Отправить заявку/расчет
+7 (495) 532-40-50
+7 (916) 605-38-48
русский | english | deutsch
 

Ваш личный менеджер
Нам доверяют


Главная » Инфоцентр » Новости автоперевозок » Андрей Павлович: «Железная дорога начала задумываться о своей эффективности и вести диалог с грузоотправителями»

Андрей Павлович: «Железная дорога начала задумываться о своей эффективности и вести диалог с грузоотправителями»


Date:26.07.2016

26 Июля 2016

Как отличаются затраты на логистику в России и мире, какое влияние оказала система «Платон» на перевозчиков, сколько клиентов должно быть у 3PL-оператора для его эффективного развития, рассказал директор по логистике и планированию Coca-Cola HBC Россия Андрей Павлович.

- Как устроена логистика компании в России? Насколько принципы построения логистических решений Coca-Cola в России отличаются от тех, которые компания реализует в других странах? 
- Каждая страна имеет свою специфику. В России две трети населения живет на одной трети территории страны. Большие расстояния и большие пробеги, разная экономическая составляющая в различных регионах и как результат - различная структура потребления. Эти особенности накладывают отпечаток на инструменты, которые используются в работе. Если говорить про нашу компанию, то в России доля использования железнодорожного транспорта одна из самых больших. Если взять все 28 стран, в которых представлена Coca-Cola Hellenic Bottling Company, то железнодорожный транспорт в таком объеме используется только двумя странами - это Швейцария и Россия. Россия ввиду своей географии и своей системы потребления, а Швейцария ввиду законодательных ограничений. В этой стране запрещено использование грузовых автомобилей в ночное время. Введение запрета поменяло в Швейцарии систему логистики. Coca-Cola Hellenic Bottling Company адаптирует свою систему логистики под локальные ограничения. Если же говорить про принципы и стандарты управления, то они имеют одинаковый фундамент во всех странах. 

- Какую долю транспорт и логистика занимают в затратах компании Coca-Cola? 
- К сожалению, не могу дать информацию именно по компании. Отмечу, что в целом в мире затраты на логистику, то есть cost of supplies, варьируются от 8,5% до 15%. 

- В России затраты на эти услуги больше, чем в среднем в мире? 
- Есть мнение, что затраты на логистику в России выше, но я не придерживаюсь этого мнения по нескольким причинам. Стоимость напрямую связана с продуктивностью. Особенности России влияют, но если вы правильно выстроите свою производственную и дистрибуционную инфраструктуру, то сможете сократить затраты до уровня ниже, чем в других европейских странах. Например, большие расстояния здесь компенсируются длинными плечами железнодорожного транспорта, который дешевле по своей сути, потому что это крупнотоннажные перевозки. Речной транспорт еще дешевле. Драйвером стоимости везде является продуктивность. Если говорить в целом о ситуации в логистике в России, то продуктивность здесь ниже, чем в других странах. Это вызвано не географическими расстояниями. 

- А чем? 
- Здесь много факторов. Во-первых, осмысленное понимание логистических процессов в России появилось не так давно, в отличие от западных стран. Экспертиза участников рынка требует развития. Во-вторых, на бизнес в России оказывает значительное влияние внешний рынок и экономические процессы, которые там происходят. Мы страна с большой турбулентностью. На протяжении последних 20 лет произошло много изменений. Иногда они вели к повышению продуктивности, иногда нет, иногда решения были правильны, но их реализация была не совсем верная. 
Если говорить про железную дорогу, то на ней в последний год произошли качественные изменения. Железная дорога начала задумываться о своей эффективности, об обслуживании клиентов, начала вести диалог с грузоотправителями, консолидировать свои активы и пытаться эффективно ими управлять. Нас это очень радует, потому что мы ведем конструктивный диалог. Тем не менее, если бы изменения начались раньше, то, возможно, мы бы сейчас были сфокусированы на решении других задач. 
И третий фактор - это изменение мировоззрения, отношения, установок и ценностей. Движущая сила этого направления - принцип лин-логистики (lean logistics – «бережливая логистика»), который говорит, что все, что происходит до конечного продукта, - это потери. И наша с вами задача - устранять эти потери. Это определенная философия мышления. Если говорить про менеджмент в целом, то такой подход только начинает формироваться в России. Но это может быть каким-то образом связано с первым пунктом - с возможностями. Это и есть ключевые вещи, которые формируют ситуацию - желания и возможности. 

- Вы сказали об особенности России, связанной с большими расстояниями перевозок. Вам выгоднее перевозить большие партии и потом длительное время складировать большие запасы или эффективнее перевозить небольшие партии и экономить на складских услугах? 
- Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Когда мы выбираем тот или иной вариант цепочки поставки, мы смотрим на ее общую стоимость, включая стоимость материала, себестоимость производства, первичной дистрибуции до распределительного центра и дальше от распределительного центра до потребителя. Если говорить про «в среднем», то стоимость транспортировки несколько выше, чем стоимость хранения. Она оказывает сильное влияние на выбор того или иного пути. Даже если не говорить, что она дороже, то она занимает мажоритарную часть с точки зрения принятия решения. 

- Кому принадлежат склады? Чем владеет компания Coca-Cola HBC Россия? 
- У нас действуют разные модели. К примеру, склады на заводах принадлежат нам. На заводах и в дистрибуционных центрах складские операции и операции по доставке осуществляются как нашими сотрудниками, так и 2PL- и 3PL-партнерами. Мы не владеем распределительными центрами. Мы либо арендуем и работаем на них сами, либо мы пользуемся услугами 3PL-оператора. 

- Это эксклюзивные склады или на них обрабатываются грузы других компаний? 
- Есть эксклюзивные, а есть склады, на которых операторы имеют и другие продукты. 

- Для вас это имеет значение?
 
- Да. Мы фокусируем внимание наших партнеров на том, что они должны иметь в своем портфеле другие продукты, потому что это основной драйвер эффективности. При сезонности нашего продукта для повышения эффективности логистических операций наличие в портфеле других продуктов, а еще лучше продуктов «с противофазой», повысит эффективность. 

- Откуда вы завозите ваши материалы, ингредиенты, упаковку? 
- Несмотря на то, что у нас международные корни, мы локальный игрок и стараемся делать закупки в России. От 80% до 90% всех материалов и упаковок мы закупаем в России у локальных поставщиков. Местоположение имеет значение. Основной ингредиент, который мы ввозим сюда - это концентрат, то есть основа напитков. Понятно, что если мы делаем соки, мы не можем здесь вырастить манго. Но если есть аналогичные продукты здесь и нас устраивает их качество и стоимость, то мы работаем с российскими производителями. Это удобно с точки зрения реакции и скорости поставки, в том числе из-за отсутствия таможенных границ. 

- Откуда вы возите концентрат? 
- Мы возим основу напитков из европейских стран. 

- Какой транспорт находится в собственности Coca-Cola HBC Россия? 
- Особенность Coca-Cola HBC Россия и ее преимущество в том, что компания выполняет большую долю вторичных продаж - это продажи клиентам. Машины - и наши, и арендованные - доставляют продукт непосредственно до торговой точки. Примерно 65-70% продаж мы делаем прямыми. У нас есть собственный парк для вторичной доставки в магазины - для последней мили. В этом парке более 500 единиц техники. Это грузовики, рассчитанные на 10-12 стандартных паллет. Модели разные, а по факту мы очень тесно сотрудничаем с компанией Volvo. Внедрение инноваций позволяет этому производителю быть лучшим. Но мы сотрудничаем и с другими компаниями, анализируем предложения на рынке, сравниваем стоимость владения автомобилем, работаем с производителями над изменением элементов конструкции. 

- Автозаводы что-то выпускают именно для вас? 
- Машины проходят сертификацию, и мы не можем изменить основные параметры. Но, например, мы работаем над уменьшением топливных баков для повышения грузоподъемности автомобилей. Пока этот проект еще находится в стадии обсуждения, но имеет хорошие перспективы. 

- Изменяется ли ваш парк машин по типу двигателя и по видам топлива? 
- Мы поддерживаем все нововведения, которые касаются создания экологичных типов двигателей. Стратегия компании нацелена на то, чтобы к 2017 году сократить на 20% уровень выбросов в атмосферу CO2 от автотранспорта. Мы к этой цели стремимся: сокращаем неэффективные пробеги за счет того, что больше используем экологически чистые автомобили и увеличиваем долю железной дороги. В 2014 году мы приобрели 25 грузовых автомобилей со стандартом двигателя Евро 4. 

- В парке есть машины с газовыми и электрическими двигателями? 
- На наших складах применяются газовые и электрические погрузчики. 

- Какие IT-решения вы используете для уменьшения времени простоя и отслеживания пробега автомобилей? 
- У нас работает несколько IT-решений для управления транспортом. Если говорить про транспорт вторичной доставки, то есть внутренняя система диспетчеризации автомобилей, которая работает из трех городов. Это полностью автоматизированная система SAP. Также у нас есть внешняя система, которую мы используем для «пуллинга» (распределения) наших заказов, чтобы их видели перевозчики. Эту систему поддерживает внешний провайдер. 

- Каковы принципы отбора перевозчиков для обеспечения логистических потребностей компании? 
- Критерии отбора могут отличаться. Все зависит от задачи. Если мы говорим про полный объем, то первое - это качество сервиса, который компания готова оказать. Второе - стоимость, которую компания платит. Вопрос стоимости возникает на последнем этапе отбора, потому что крайне важно понимать, что партнер и заказчик разговаривают на одном языке одних индикаторов, одного соглашения о сервисе, понимают, что нужно друг от друга. Когда мы начинали работать с первыми аутсорсинговыми партнерами, для нас было крайне важным, чтобы они соответствовали нашим стандартам. 

- Они соответствовали? 
- Когда мы говорим про ключевые требования, которые являются обязательными для исполнения, то им наши партнеры соответствовали. Тем не менее, мы понимали, что под все наши стандарты мы не сможем найти игроков на рынке. Поэтому, делая анализ, мы понимали, как с этим работать и составляли дальнейший план. Биддинг (bidding - торги, тендер) - это одна десятая часть задачи выбора партнеров. 

- Отличается ли профессионализм ваших партнеров по регионам России? 
- Чем дальше мы отдаляемся от Москвы, тем сложнее. Есть маленькие города в уральском и сибирском регионе, где могут работать один-два логистических партнера. Они не предложат оптимальную цену, они не всегда готовы развиваться, понимая, что они «мини-монополисты». Это не те партнеры, которых рынок заставил работать на клиента и адаптироваться. В то же время есть примеры крупных городов, где, начиная сотрудничать с партнерами, мы занимались их развитием, и после года-двух работы эти партнеры двигались дальше, приходили в другие города, говорили нам спасибо, что мы предъявляем жесткие требования к логистическим партнерам на входе в проект. 
Они говорят: «После вас мы можем все что угодно». 

- Готовы ли они раскрывать составляющие своей стоимости? 
- Если говорить в целом о готовности рынка работать по принципу «открытой книги», то она с каждым годом становится лучше и лучше. С партнерами, с которыми мы начинали сотрудничать, таких сложностей не возникало. 

- За счет этого вам удается снизить цену? 
- Безусловно. Более того, мы работаем не просто по принципу «открытой книги», снижаем цену и на этом работа заканчивается. Проведение торгов - только начало сотрудничества, а дальше начинаются обучение, развитие, поиск неэффективных процессов. Если мы в процессе этого поиска находим варианты для экономии, то снижаем стоимость для нас и даем возможности заработать партнеру. 

- Расскажите, пожалуйста, подробнее о диспетчеризации автомобилей. Есть ли глобальный центр управления? Происходит ли обмен информации с российскими центрами? 
- На базе SAP создана единая информационная система. Она интегрирована во всю компанию. Мы имеем централизованную отчетность. Вот она за моей спиной. У нас есть, в том числе, ежедневная отчетность. 

- Какие показатели для вас наиболее важны? 
- У логистики есть две задачи. Первая - максимально высокий уровень сервиса. Его мы измеряемпоказателем delivery in full on time accurately invoiced. По-русски это означает «доставка в полном объеме, в нужные сроки и с корректными документами». А второе - это стоимость логистики. 

- В 2013 году компания сообщала, что уже через год доля железнодорожных перевозок может вырасти на 60% в общем объеме компании. Произошло это или нет?  
- Доля железнодорожного транспорта на протяжении трех лет активно растет и сейчас составляет порядка 18% от общего объема. По сравнению с 2013 годом объем железнодорожных перевозок в компании увеличился на 20%. В этом году, например, этим видом транспорта мы начали снабжать Екатеринбург. Это связано с той работой, которую мы начали с железной дорогой, с «Рефсервисом» (ОАО «Рефсервис» - оператор изотермических и рефрижераторных грузовых вагонов, на 100% принадлежит ОАО «Российские железные дороги»). На данном этапе мы считаем, что это конструктивный диалог. Видя изменения на рынке, мы прогнозируем дальнейший рост. Но все будет зависеть от тарифных предложений. В любом случае, наземные виды транспорта между собой конкурируют. 

- Оказало ли влияние введение в действие системы взимания платы с грузовиков за проезд по федеральным трассам «Платон» на тарифы автомобильных перевозчиков? 
- «Платон» оказал влияние на отрасль. Мы участвовали в рабочей группе по внедрению «Платона». Причины введения «Платона» нам понятны. Если же говорить про внедрение, то, по нашей оценке, были допущены ошибки. На данный момент большинство из них скорректированы. Ошибки были связаны с утверждением размеров штрафов, с тем, что система не проходила рабочего тестирования, что привело к сложностям на протяжении нескольких дней. Ввод системы всколыхнул всю отрасль, наблюдался дефицит транспорта. Люди отказывались выезжать на дороги, потому что никто не поедет, рискуя получить штраф в размере 500 тыс. рублей. Это очень высокие риски. Сбои системы на 2-3 часа, которые происходили в течение ноября-декабря прошлого года и даже в январе текущего года, оказывали значительное влияние на рынок. 

- Оказала ли система «Платон» влияние на ценообразование вашего продукта, напитков? 
- Безусловно, она оказала влияние на рынок в плане цены. Влияние на тариф перевозок было пропорционально ставке «Платона». То есть, если километр в среднем стоил 30-40 рублей, то дополнительные затраты составили 1,5 рубля. 

- Какие объемы товаров вы перевозите в год по России? И какова динамика? 
- По динамике есть уменьшение. Текущие экономические факторы в стране, безусловно, влияют на структуру потребительского рынка. Вы же сами в магазин приходите, Вы стали больше потреблять? Вряд ли. Так же как и остальные 99% населения. Учитывая, что наш продукт - это продукт для всех, мы следуем этим трендам на рынке. 

- В мире у Coca-Cola растут объемы? 
- Растут. По компании Coca-Cola Hellenic Bottling Company - это группа, которая занимается производством и дистрибуцией в 28 странах Европы, в том числе и в России - за 2015 год общие продажи выросли на 2,6% год к году до 2 млрд 055 млн условных кейсов (один кейс соответствует 5,68 литра). 

- Какие у Coca-Cola есть ожидания от перевозчиков? 
- Когда мы говорим об ожиданиях грузоотправителей от перевозчиков, то ответ прост: это, безусловно, сервис, который перевозчик оказывает грузоотправителю. Под сервисом можно понимать качество доставки, сроки доставки, брак, бой и все остальное, что связано с качественными параметрами. Второй вопрос - цена. Всегда дилемма находится между двумя составляющими - уровнем сервиса и стоимостью, за который мы его приобретаем. Для нас, как компании, работающей на рынке FMCG (Fast Moving Consumer Goods, товары массового потребления), вопрос стоимости крайне важный. Потому что, в конечном счете, это влияет на стоимость товара на полке и на конечную структуру потребления. 

- В целом насколько вы удовлетворены уровнем логистики в России? 
- Несмотря на факторы, которые сдерживают и ограничивают, мы видим положительные изменения и в железнодорожном, и в автомобильном транспорте, и на складах. Со своей стороны, мы способствуем положительным изменениям. Мы удовлетворены тем, что у нас есть сейчас, но всегда стремимся становиться лучше. Мы используем философию постоянного улучшения. 

- На чем нужно сконцентрироваться отечественным логистическим компаниям? 
- Логистическому рынку, в том числе и железной дороге, нужно обращать внимание на продуктивность. Не пытаться каждый раз повысить тарифы, объясняя все инфляционными факторами или особенностями географии. Продуктивность - драйвер стоимости. До тех пор, пока мы не начнем смотреть на все через философию потерь (а все, что происходит до конечного продукта - это потери), пока мы не начнем эти потери устранять из наших операций, мы будем каждый год приходить с новыми тарифами. 
Сейчас мы живем в эпоху перемен. Мы стоим на пороге индустриальной революции, когда резко изменится продуктивность. Россия с точки зрения технологии – очень конкурентная страна. Нужно пользоваться этим моментом. Среда сейчас стала лучше, и мы делаем на это ставку.



Читайте также

25.10.2020 В КНР предельный возраст водителей грузовиков повысили до 60 лет

24.10.2020 Общий объем взаимной торговли стран-участников ЕАЭС с Молдовой увеличился в три раза за последние три года
  Торгово-экономическое сотрудничество между

24.10.2020 Германии водители больше не нужны?
Германия больше не нуждается в профессиональных водителях.

24.10.2020 По требованию дальнобойщиков на границе с КНР введут экспресс-тесты на COVID-19

24.10.2020 Эстонская Transservice-N сократила персонал из-за отсутствия автомобильных очередей на границе с Россией





© 2012, Haarmann S.I.
международные автоперевозки грузов